해결책보다 ‘문제 정의’가 먼저
전략이 막히는 이유는 아이디어 부족이 아니라 ‘문제가 흐릿하기’ 때문
업무에서 전략을 세워야 하는 순간은 생각보다 자주 찾아옵니다.
신규 캠페인을 기획할 때, 팀 성과를 높이는 운영 방안을 고민할 때, 또는 단순히 보고서를 작성할 때도 전략적 사고는 필수적입니다.
그런데 많은 분들이 이 상황에서 가장 먼저 겪는 어려움이 있습니다. 바로 '뭘 해야 할지 모르겠다'는 막막함입니다.
아이디어가 떠오르지 않아 멈추는 것처럼 느껴지지만, 실제로는 아이디어의 문제가 아닙니다.
전략이 막힐 때 대부분의 원인은 해결해야 할 문제가 정확히 정의되어 있지 않기 때문입니다.
문제가 명확하지 않으면 방향이 정해지지 않고, 방향이 없으면 솔루션을 아무리 떠올려봐도 “이게 맞나?”라는 의심만 늘게 됩니다.
많은 팀에서 이런 일이 반복됩니다.
- 문제를 다르게 해석하는 팀원이 여럿 있고,
- 그 중 누구의 해석이 맞는지도 모른 채 논의가 길어지고,
- 결국 해결책은 여러 조각으로 흩어지며,
- 팀장은 아무도 만족하지 않는 결과물을 얻게 됩니다.
이건 전략적 사고가 부족해서가 아니라, 문제 정의가 서로 다르기 때문입니다.
업무에서 전략을 세우는 과정은 사실 굉장히 단순합니다.
- 문제를 정확히 본다
- 문제의 뿌리(원인)를 찾는다
- 그 원인을 해결하는 실행안을 만든다
그런데 첫 번째 단계가 흐릿하면 나머지는 모두 뒤틀립니다.
전략이 막히는 대부분의 경우는 '문제를 문제라고 말할 수 있는 문장'이 아직 정리되지 않았을 때입니다.
문제가 명확하면 해결책은 아주 빠르게 나옵니다.
전략적 사고는 머리를 쓰는 일이 아니라, 문제를 선명하게 말로 붙잡는 일에서 시작됩니다.
문제 정의는 '무엇이 잘못되었는가?'가 아니라 '무엇이 달라져야 하는가?'로 시작
많은 분들이 문제 정의를 '원인 찾기'라고 오해합니다.
그래서 ‘왜?’라는 질문만 반복하고 원인을 찾아 헤매다가, 결국 너무 추상적인 원인을 놓치거나, 너무 넓은 범위로 퍼져버립니다.
하지만 실무에서 문제 정의는 '무엇이 달라져야 하는가?'라는 관점으로 시작해야 합니다.
예를 들어, 팀장이 “요즘 팀 효율이 너무 떨어져요.”라고 말한다고 가정해 보겠습니다.
이 말은 사실 문제가 아닙니다. '효율이 떨어진다'는 현상일 뿐입니다.
실제 문제는 “무엇이 어떻게 달라져야 효율이 높아지는가”에 있습니다.
문제 정의를 제대로 하려면 반드시 아래와 같은 방식이 필요합니다.
현상을 ‘사실 문장’으로 바꿔 말하기
예: “보고서 수정이 반복된다”, “프로젝트 일정이 일관되지 않다”
팀이 원하는 상태를 정확히 말하기
예: “보고의 질이 일정해야 한다”, “예측 가능한 일정 흐름이 필요하다”
그 차이(갭)가 문제임을 정확히 확인하기
예: “예측 가능한 일정이 필요한데, 현재는 요청이 우발적으로 들어와 문제가 생긴다”
이렇게 문제를 '현재 vs 원하는 상태'로 비교하면 문제가 훨씬 구체적으로 드러납니다.
전략 회의에서 자주 발생하는 오류는 문제 정의를 하기 전부터 해결책을 떠올리는 것입니다.
그러면 팀원 A는 A의 방식으로, B는 B의 방식으로 문제를 해석하고 회의 내내 서로 다른 전제를 놓고 이야기하게 됩니다.
전략이 헛돌 때는 항상 이런 패턴입니다.
- 문제 정의가 개인마다 다름
- 해결책은 서로 무관
- 논의는 길어지지만 핵심은 잡히지 않음
정확한 문제 정의는 “팀 전체가 같은 문제를 보고 있는가?” 이 질문에 명확히 Yes라고 답할 수 있을 때 완성됩니다.
전략은 해결책을 만드는 기술이 아니라 문제를 고정시키는 기술입니다.
문제가 정확히 정의되면 전략은 이미 절반 이상 완성된 셈입니다.
문제 정의 후에야 전략 설계가 가능해집니다: 벤치마킹, 구조 분석, 목표 설정
문제가 명확해지면 그다음부터는 전략을 실제로 설계해 나가는 단계입니다.
이 단계는 단순히 아이디어를 내는 것이 아니라, 문제와 직접 연결되는 실현 가능한 솔루션을 만드는 과정입니다.
전략 설계의 핵심은 크게 세 가지입니다.
다른 조직은 이 문제를 어떻게 해결했는가?
실무에서는 ‘우리만 겪는 문제’는 거의 없습니다.
대부분의 문제는 이미 누군가 겪었고, 해결한 사례가 존재합니다.
따라서 가장 현실적인 접근은 유사 상황의 해법을 벤치마킹하는 것입니다.
이 과정은 단순한 모방이 아니라 '우리 문제에 어떤 방식이 가장 맞는가?'를 검증하는 작업입니다.
문제의 원인이 구조적으로 어디에 있는가?
전략은 표면 해결책이 아니라 문제를 유발하는 구조 자체를 손보는 작업입니다.
예를 들어 일정 문제라면 예측 가능성, 책임 구조, 협업 흐름 어디에서 막히는지 따져봐야 하고,
팀원의 반복 실수라면 역할 정의·검수 기준·작업 방식 중 무엇이 문제인지 찾아야 합니다.
표면을 고치면 문제는 다시 생기고, 구조를 고치면 문제는 사라집니다.
전략의 성공 기준이 무엇인지 명확히 설정하기
전략은 실행보다 판단 기준이 더 중요합니다.
왜냐하면 전략이 효과가 있는지 없는지 판단할 기준이 없으면 전략은 방향을 잃고 흩어지기 때문입니다.
따라서 전략은 반드시
- 무엇이 달라져야 성공인가?
- 어떤 숫자·행동·지표로 판단할 수 있는가?
- 이 기준이 사전에 설정되어야 합니다.
이렇게 문제 정의 → 구조 분석 → 실행 목표가 잡히면 전략은 더 이상 '막막한 업무'가 아니라 정확한 절차를 따라가는 '기술'이 됩니다.
전략기획은 창의적인 영감이 아니라 문제를 정확히 붙잡는 힘에서 시작됩니다.
정리
- 전략이 막힐 때 대부분의 문제는 문제가 명확하지 않기 때문입니다.
- 문제 정의는 '무엇이 달라져야 하는가?'를 기준으로 시작해야 합니다.
- 해결책을 먼저 떠올리면 팀은 서로 다른 문제를 풀게 됩니다.
- 문제 정의가 명확해야 벤치마킹·구조 분석·목표 설정 같은 전략 설계가 가능합니다.
- 전략의 절반은 문제를 붙잡는 과정에서 이미 결정됩니다.