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막연한 퇴사 고민을 ‘전략적 이동’으로 바꾸는 커리어 설계 ‘그만두고 싶다’는 감정보다 먼저, 무엇이 나를 막고 있는가“이 일은 나랑 안 맞는 것 같아요.”많은 퇴사 고민은 이 문장으로 시작됩니다. 그런데 이 문장은 대개 ‘일의 본질이 아닌 주변 요인’ 때문에 생기는 경우가 많습니다.쉬운 예로 상사 스타일이 나와 안 맞거나, 회사의 의사결정이 느리거나, 반복되는 보고서가 지겹거나 하는 이유일 수 있고, 그 외 관계나 다양한 이유도 있죠. 이런 이유로 이직을 고민한다면, 사실은 대부분 ‘직무’가 아니라 ‘환경’의 문제일 수 있습니다. 반대로, 일을 잘해도 성취감이 없고, 본질적으로 이 일이 내 흥미와 맞지 않는다면 그땐 ‘직무’ 자체를 바꿀 타이밍일 수 있죠.즉, “지금 벗어나고 싶은 게 사람인가, 일인가, 산업인가” 이 질문을 먼저 명확히 해야 합니다. 직무를.. 2025. 11. 13.
조직에서 현실적으로 쓸 수 있는 커리어 피봇 전략 '이 일이 나랑 안 맞는 것 같아.'라는 생각이 들 때많은 직장인들이 이직이나 전환을 고민할 때 “지금 일이 나와 안 맞는 것 같다”고 말합니다.하지만 대부분의 경우 그 불만은 직무 자체보다는 환경, 상사, 프로세스 문제인 경우가 많습니다. 직무를 바꾸기 전에 먼저 스스로에게 물어야 합니다.'지금 내가 바꾸고 싶은 건 일의 본질인가, 아니면 일하는 조건인가?' 예를 들면,반복되는 보고 때문에 지친 건 업무 방식의 문제,팀의 의사결정 구조에 피로를 느끼는 건 조직 구조의 문제,일이 재미없지만 문제를 해결할 때 몰입된다면 직무의 본질은 맞는 것입니다. 즉, 불만의 근거가 ‘일의 본질’인지 ‘환경’인지 구분해야 합니다.이걸 명확히 하지 않으면, 도망치듯 이직해도 똑같은 문제를 다시 겪게 됩니다. ‘직무 피봇’.. 2025. 11. 13.
질문의 의도를 파악하는 사고의 기술 왜 상사는 같은 질문을 두 번 할까?엉뚱한 답변은 ‘생각이 없는 사람’으로 보입니다회의나 보고 자리에서 상사가 “이건 왜 이렇게 된 거야?”라고 물었을 때, “열심히 하고 있습니다.” “곧 해결될 겁니다.” 같은 답변을 자주 하게 되죠? 이건 ‘성의 없는 답변’은 아니지만, 핵심을 놓친 답변이에요. 질문은 상황 설명을 요구하는 게 아니라,“이 문제의 원인을 정확히 이해하고 있나?” 또는“다음 단계에 대한 판단이 있나?” 를 확인하기 위한 것입니다. 그런데 많은 직장인들이 질문의 단어에만 반응하고, 의도를 읽지 못한 채 엉뚱한 말을 합니다.결국 상사는 같은 질문을 다시 던지고, 그 순간 이미 신뢰는 흔들리죠. 상사의 질문은 세 가지 의도 중 하나입니다대부분의 질문은 이 세 가지로 분류됩니다. 1. 현황 확.. 2025. 11. 12.
말 많은 사람이 설득은 안되는 이유 - 두괄식 말하기의 기술 길게 말한다고 전달되는 게 아닙니다회의나 보고 자리에 가보면 이런 사람이 꼭 있습니다.“정리해서 말씀드리면요…” 하고 시작해 5분이 지나도 여전히 정리 중인 사람.이런 경우 대부분 ‘핵심이 뒤에 있는 구조’, 즉 미괄식으로 말하고 있습니다. 상사는 이 구조를 가장 힘들어합니다.말을 다 듣기 전까지 요점이 뭔지 몰라서 “그래서 결론이 뭐야?”라는 말을 반복하게 되죠.그리고 이 한마디는 사실상 ‘신뢰 손실의 신호’입니다. 말이 많은데 설득이 안 되는 이유는 내용이 부족해서가 아니라 결론이 늦기 때문입니다.핵심이 먼저 나와야 상대가 판단할 준비를 하거든요. 두괄식은 말의 기술이 아니라 ‘사고의 순서’입니다두괄식으로 말하는 사람은 단순히 말을 잘하는 게 아닙니다.이미 머릿속에서 생각을 “결론 → 근거 → 사례”.. 2025. 11. 12.
성과는 충분한데 인정받지 못하는 이유 숫자는 결과일 뿐, 설득은 ‘맥락’에서 시작됩니다보고서나 평가 시즌이 되면 이런 말을 자주 듣습니다.“성과는 좋은데, 뭔가 임팩트가 부족하네.”“결과는 나쁘지 않은데, 왜인지 잘 모르겠어.” 그 이유는 대부분 ‘성과만 나열했기 때문’입니다.성과를 증명하려고 숫자와 지표를 강조하지만, 읽는 사람 입장에서는 “이게 왜 중요한지”가 보이지 않으면 믿음이 생기지 않습니다. 숫자는 결과일 뿐, 맥락이 빠진 숫자는 공감이 아니라 의심을 낳습니다.성과가 30% 향상됐다면, 그 30%가 어떤 배경에서, 어떤 판단으로, 어떤 방식으로 만들어졌는지가 더 중요합니다. 결국 조직에서 인정받는 사람은 결과를 ‘설명할 수 있는 사람’입니다.숫자만 보고는 실력을 판단할 수 없으니까요. 상사는 ‘성과의 재현성’을 본다상사가 성과를 .. 2025. 11. 11.
상사의 시선을 30초 안에 잡는 설득의 구조 보고서는 정보가 아니라 ‘반응’을 이끌어야 합니다대부분의 보고서는 ‘내용을 풍성하게’ 만들어서 자신 있게 제출됩니다.그러나 상사가 보고서를 읽는 시간은 생각보다 훨씬 짧죠?실제로 하루에 수십 개의 문서를 검토해야 하는 리더 입장에선, 하나의 문서에 1분 이상 집중하기 어렵습니다. 결국 보고서는 정보의 나열이 아니라, 단 30초 안에 “이건 중요한 내용이다”라는 판단을 끌어내야 합니다.즉, 보고서의 본질은 데이터의 양이 아니라 반응의 유도입니다. 좋은 보고서일수록 “그래서 어떻게 할까?”라는 다음 행동을 이끌어냅니다.그 한 줄이 상사의 의사결정을 빠르게 만들어주죠.결국 ‘읽히는 문서’는 구조로 설득하고, ‘넘어가는 문서’는 내용으로만 채워집니다. 상사가 ‘먼저 보는 구역’을 알고 써야 합니다이력서를 광고에.. 2025. 11. 11.

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